|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
К генеральному директору ООО «Марс» мы шли разговаривать о кризисе и о том, как правильно из него выбираться. Однако Ричарду Смайту достаточно было один раз улыбнуться, чтобы задать разговору исключительно позитивную направленность. Похоже, это все-таки природный дар, а не результат длительного культивирования эффективных методик, позволяющих зарядить окружающих оптимизмом. Впрочем, одно другого не исключает.
С одной стороны, Смайт, химик по образованию, верит в правильные, проверенные управленческие формулы. С другой стороны, Ричард — превосходный командный игрок, а точнее — играющий тренер. Он очень любит футбол, а в этой игре нет места индивидуалистам: результат достигается лишь совместными усилиями. Как, впрочем, и в бизнесе.
«Не нужно преувеличивать масштабы кризиса в России. Главное — правильно относиться к происходящему. В конце концов, работать в сложных условиях гораздо интереснее». Если бы эти слова произнес кто-нибудь другой, их можно было бы считать этаким протокольным приглашением к началу разговора. Однако в глазах Ричарда Смайта читается азарт. Так настоящие спортсмены ждут схватки с долгожданным сильным соперником: поглядим — кто кого!
В деловых кругах «Марс» давно слывет, говоря футбольным языком, профессиональным клубом, за счет «трансферта игроков» подпитывающим кадровый резерв мирового бизнеса. И в России компания заслуженно пользуется репутацией одной из лучших стартовых площадок для амбициозных, нацеленных на результат управленцев. С рецептуры этого «питательного раствора» мы и решили начать беседу.
|
|
— Ричард, многие российские топ-менеджеры начинали карьеру именно в «Марсе», осваивали азы управленческого мастерства в «правильной», как у нас говорят, корпоративной структуре. В чем секрет созданной системы поиска и развития кадров, дающей куда более ощутимый результат, чем многие бизнес-школы?
— Главное — хорошо выстроенная система функционального обучения в компании. Мы уверены, что подавляющему большинству навыков — до 70% — лучше всего учиться именно на практике. 20% можно добавить благодаря корпоративной обучающей среде. Это то, чему человека могут научить коучеры и линейные менеджеры. И, наконец, оставшиеся 10% приходятся на формальные, стандартные процедуры обучения сотрудников.
Обретение опыта в процессе работы — это основа. Специалист маркетингового подразделения получает у нас отличные навыки по созданию и развитию брэндов, а в отделе продаж можно не по учебнику освоить эффективные принципы дистрибуции. Кроме того, мы намеренно создаем в компании значительное количество «суперпозиций», на которых руководителю предоставляются широкие полномочия. В итоге менеджер, занятый, например, на производстве, имеет возможность детально разобраться в управлении цепочками поставок.
Наконец, «Марс» по традиции много инвестирует в тренинги для менеджеров среднего и низшего звена: на эти цели идет до 6% нашего фонда. В итоге на каждого сотрудника приходится в среднем по три курса ежегодно.
— Насколько быстро двигаются «марсиане» по карьерной лестнице? Как известно, нынешний генеральный директор компании «ВымпелКом» Александр Изосимов пришел в «Марс» в 1996 году на позицию менеджера по бизнес-планированию. Через девять месяцев он уже получил должность финансового директора, затем стал директором по продажам, а в июне 1999 года занял кресло генерального директора. Это обычная практика или скорее исключение?
— Ну, Изосимов — скорее исключение. Он в любой компании очень легко смог бы построить свою карьеру. Просто потому, что это очень талантливый человек. Безусловно, так стремительно подняться по служебной лестнице у нас не так-то просто. Тем более что в связи с возрастающей сложностью бизнеса управленец проводит больше времени в каждой должности. В течение первого года после прихода в нашу компанию человек осваивает обязанности, предусмотренные той или иной позицией. Со второго года могут начинаться определенные подвижки в карьере. Третий год — время, когда менеджер может и должен добиваться ощутимых результатов. И, наконец, еще год-два должны уйти на совершенствование управленческих навыков. Сегодня четыре-пять лет — средний срок, за который в нашей компании может сложиться карьера топ-менеджера. Мы полагаем, что это правильный путь для обеспечения стабильности и преемственности.
— Отчасти похоже на защитную реакцию. Известно, что «Марс» умеет выращивать кадры необходимого качества, а в других компаниях с удовольствием принимают «марсиан». Но ведь одновременно «Марс» теряет ценный управленческий ресурс. Похоже, теперь вы не намерены столь щедро делиться квалифицированными управленцами?
— Мы прекрасно понимаем, что люди могут строить свою карьеру как в «Марсе», так и в других компаниях. По сравнению с другими странами мира бизнес в России растет быстрее. Возможностей больше, а значит, люди чаще и быстрее меняют работу. Это реальность. А ее нужно принимать такой, какова она есть.
— На рынках развитых стран такой текучки кадров нет?
— У нас были подобные проблемы в некоторых западных странах, когда многие наши сотрудники уходили в ритейл. Но это скорее вопрос управления человеческим капиталом на уровне конкретного национального офиса компании. За рубежом корни проблем лежат в иной плоскости: темпы роста рынка намного ниже, поэтому некоторым сотрудникам кажется, что в других компаниях они могут быстрее добиться карьерного роста. В России же рынок развивается столь бурными темпами, что мы легко можем обеспечить человеку те же самые темпы карьерного роста внутри «Марса».
— Так или иначе, все упирается в мотивацию. Каким образом вы боретесь с текучкой кадров?
— Удержание кадров в России — серьезная проблема. Все компании соревнуются, буквально дерутся за самых талантливых сотрудников. Вот почему мы пытаемся продвигать концепцию полной компенсации: не просто обеспечиваем зарплаты и бонусы соответствующего уровня (это базовый минимум), но и предлагаем персоналу участвовать в общем успехе международной корпорации, способствуем карьерному росту наиболее талантливых людей. В итоге возникает благоприятная среда, в которой хочется эффективно работать и учиться.
— Российский бизнес часто ругают за низкую эффективность, в том числе управленческую. В чем проблема? В отсутствии опыта? В менталитете? В том, что у наших компаний нет внятных систем воспроизводства человеческого капитала?
— Я никогда не работал ни в одной российской компании. И все-таки у меня сложилось собственное мнение на этот счет. Похоже, зачастую единственное, что заботит руководителей, — это результат, в ущерб развитию персонала. Если кто-то захочет изменить эту ситуацию, для начала потребуется пересмотреть всю сложившуюся корпоративную культуру. А это дело непростое. В любом случае нужно, чтобы желание постоянно улучшать качество кадров возникло на уровне высшего руководства компании. И желание это должно подкрепляться ежедневно.
— В чем, на ваш взгляд, состоят главные недостатки и преимущества доступного в России человеческого капитала? И чего не хватает большинству кандидатов на управленческие позиции?
— По опыту нашей компании могу утверждать: многие российские менеджеры очень хорошо осваивают функциональные навыки и очень хорошо могут выдавать результаты «на-гора». Очевиден и высокий уровень интеллектуальных показателей. Мы это называем интеллектуальной гибкостью и готовностью к обучению. Кроме того, российские менеджеры отличаются высокой адаптивностью, легко перестраиваются, подстраиваются под разные условия. На Западе у людей изменения происходят гораздо труднее. Так что россияне в этом смысле на высоте. Но вот с точки зрения коммуникативных навыков они пока не так сильны, как менеджеры в других странах. Поэтому в компании «Марс» очень много времени посвящается именно развитию навыков межличностного общения и управления людьми.
— И как оценивается эффективность вложений в персонал?
— Мы оцениваем несколько параметров, прежде всего основные бизнес-показатели и уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Очень важно, проявляет ли человек энтузиазм, воспринимает ли компанию как свое собственное предприятие, где он уже не наемный сотрудник, а скорее член команды. Мы оцениваем возможности карьерного роста каждого сотрудника, пытаемся понять, готов ли тот или иной человек к переходу на следующую ступень. И хотя на входе мы имеем субъективную оценку каждого участвующего, после дискуссии она трансформируется в коллегиальное решение. Наконец, мы тщательно выстраиваем карьерные планы и создаем пул кандидатов, которые в перспективе могли бы занять те или иные руководящие позиции.
Возьмите в качестве примера мою должность. У нас есть два кандидата, которые, по мнению нашего совета, готовы занять это место.
— Кадровый резерв?
— Совершенно верно. Однако должен признаться: при всех усилиях это пока одно из узких мест — в силу динамики развития российского бизнеса. «Запасные игроки» есть, но нам хотелось бы, чтобы их было больше и для других руководящих позиций тоже. Увы, до сих пор не всегда удается закрывать появляющиеся вакансии своими силами.
— Эксплуатируемая компанией «Марс» в России система управления, логика менеджмента чем-то отличаются от того, как построено управление другими подразделениями, или во всем мире все отделения компании следуют заранее установленным канонам и правилам?
— Мы стараемся работать по одним и тем же принципам во всех странах. У нас есть организационная структура, которая предполагает наличие структурных функциональных подразделений: сбыт, маркетинг, разработки, закупки, кадры, финансы и производство. Руководители функциональных подразделений подчиняются генеральному директору национальной организации. Одновременно действует система интегрированного управления бизнесом: есть менеджеры, управляющие ассортиментом — целыми портфелями продуктов, есть люди, которые следят за регулированием спроса, и те, кто занимается работой с поставщиками.
Глобальные кадровые процессы выстроены тоже по одним и тем же принципам во всех странах. То же самое относится и к планам карьерного роста, развития управленческих навыков. Кроме того, предусмотрена возможность перевода человека из одной страны или региона в другой.
— Известно, что система управления не может оставаться неизменной. Когда и в связи с чем компании приходилось существенно менять управленческие структуры, систему бизнес-процессов?
— Это приходилось делать дважды. Первый раз — во время кризиса 1998 года. Нужно было снизить затраты. Второй раз это случилось два года назад: мы росли очень быстро, что вызвало необходимость плотнее сосредоточиться на некоторых ключевых направлениях. Именно тогда мы провели дополнительную функциональную фокусировку по отдельным категориям продуктов — шоколаду, кормам и т. п.
— Как организована система поиска менеджеров «на стороне», и какую роль в этом смысле играют контакты с бизнес-школами?
— В основном мы делаем ставку на развитие кадров внутри компании, собственными силами. У нас есть своя собственная трехлетняя программа развития молодых специалистов — выпускников вузов, которые приходят к нам и начинают обучение уже на практике. Это один из важнейших каналов привлечения эффективных сотрудников. 20% вакансий на топ-менеджерские позиции мы «закрываем», заимствуя управленцев у других подразделений «Марса», а остальных — ищем на российском рынке, чаще всего при помощи рекрутинговых агентств. Что же касается многообещающих выпускников MBA, то должен признаться: регулярных взаимоотношений с той или иной бизнес-школой у нас нет. Прежде всего потому, что с каждым конкретным кандидатом нам удобнее работать в индивидуальном порядке.
— Сфера интересов вашей компании чрезвычайно обширна, что означает необходимость поиска и подготовки представителей самых разных профессий. Каких специалистов труднее всего найти в России и изменит ли ситуацию нынешний кризис?
— Труднее всего найти талантливых брэнд-менеджеров, успешных менеджеров по продажам и толковых сменных мастеров на производстве. Что же касается второй части вашего вопроса, то многое будет зависеть от того, в какой мере финансовый кризис окажется кризисом собственно экономическим и каким будет фактический объем сокращений персонала в целом по стране. Впрочем, лучшие сотрудники даже в кризисных условиях всегда смогут найти интересные варианты трудоустройства.
— Как ни старайся, кризисную тему не обойти. Недавно вы заявили, что не боитесь кризиса. Почему? Может, и другим не стоит так тревожиться?
— Есть два серьезных обстоятельства, облегчающих наше положение даже в период рецессии. Во-первых, наша продукция (в частности, шоколадные батончики) недорогая. И мы считаем, что спрос на нее вряд ли заметно снизится. Вообще, я уверен, что пока российские потребители будут продолжать покупать нашу продукцию, серьезного кризиса не будет (смеется). Во-вторых, мы не пользуемся заемными средствами. А значит, у нас меньше проблем, связанных с рынками капитала. Разумеется, мы столкнемся с замедлением роста, но никакого коллапса мы не ожидаем. Очень важно, что российское правительство предприняло, на мой взгляд, эффективные меры по поддержке экономики страны, в первую очередь в банковской системе и сфере налогообложения.
— Каково, на ваш взгляд, соотношение «эмоций» и реальных экономических проблем, вызванных кризисом?
— Слово «кризис» само по себе очень эмоционально. В США и Великобритании сейчас речь идет о полномасштабном кризисе. Когда о банкротстве объявляют банки со столетней, а то и двухсотлетней историей, это уже не «эмоции», это настоящий кризис. В России потребительский кризис возможен в том случае, если начнутся массовые сокращения рабочих мест или уровень инфляции будет намного опережать рост заработной платы.
Многие компании разрабатывают сегодня свои планы так, как будто ожидают глубокую и длительную депрессию. Исходя из той же логики, большинство организаций замораживает найм нового персонала и инвестиционные проекты, сокращает бюджеты. Зато, уверяю вас, в период кризиса работать становится намного интереснее.
| Подпишитесь на наши рассылки: |
|
|
Обратная связь